Mục lục
Dưới đây là nội dung Tiểu Luận Quản Trị Chất Lượng Thực Hiện Dự Án Kaizen Trong Ngành F&B được nhiều bạn sinh viên ngành quản trị kinh doanh và các khối ngành kinh tế tìm kiếm nhiều trên internet, Hiểu được nhu cầu của các bạn cũng như khó khăn mà các bạn đang gặp phải, nên hôm nay Luận Văn Tốt mang đến cho các bạn tài liệu mà các bạn đang cần tìm. Nội dung bài viết dưới đây sẽ là tài liệu hữu ích cho các bạn khi làm bài Tiểu Luận Quản Trị Chất Lượng Thực Hiện Dự Án Kaizen Trong Ngành F&B và hy vọng bạn sẽ áp dụng và hoàn thành một bài tiểu luận về đề tài này một cách hiệu quả nhất.
Trong quá trình làm bài nếu các bạn có thắc mắc hay cần thêm thông tin gì về bài làm thì hãy liên hệ ngay với dịch vụ viết tiểu luận của Luận Văn Tốt qua Zalo/tele: 0934573149 để được tư vấn và hỗ trợ kịp thời bạn nhé!!!!
1. Tổng Quan Tiểu Luận Quản Trị Chất Lượng
Mặc dù nguồn gốc của Kaizen xuất phát từ ngành sản xuất, tuy nhiên những thành tựu và tín hiệu quả đằng sau phương pháp Kaizen và thực tiễn của phương pháp này liên tục được cải tiến để áp dụng trong nhiều ngành khác. Trong lĩnh vực F&B, Kaizen được các công ty lớn và nhỏ nắm giữ như một khuôn khổ vững chắc để thúc đẩy các dự án cải tiến chất lượng hoạt động của công ty. Những năm gần đây cho thấy việc sử dụng ngày càng nhiều các nguyên tắc và công cụ sản xuất tinh gọn trong phương pháp Kaizen trong ngành thực phẩm và đồ uống. Các vấn đề thực hiện chính được trình bày và thảo luận; tiếp theo là kết quả thu được từ việc áp dụng phương pháp Kaizen trong hệ thống sản xuất của các công ty thường được thúc đẩy tốt hơn (Bauer, 2012).
Kaizen là một trong những công cụ quản lý quan trọng, được cải tiến liên tục trong khía cạnh thúc đẩy hiệu quả quản lý và vận hành của doanh nghiệp. Trong đó, phương pháp 5S là một kỹ thuật tổ chức lại các công ty gắn liền với kỹ thuật Kaizen. Phương pháp này được phát triển đặc biệt với mục đích thay đổi môi trường của các tổ chức và thái độ của mọi người, dẫn đến cải thiện chất lượng cuộc sống của nhân viên, giảm lãng phí và chi phí, đồng thời nhằm tăng năng suất đáng kể. Ngành công nghiệp thực phẩm trên thế giới chủ yếu do các Doanh nghiệp vừa và nhỏ đang triển khai các công nghệ thông tin và truyền thông mới và điện tử. Để thúc đẩy hiệu quả của mình, Doanh nghiệp vừa và nhỏ nên cập nhật các công cụ tính toán của họ để hỗ trợ việc tạo ra kịch bản được sử dụng để dễ dàng ra quyết định, để họ có thể thích ứng nhanh chóng với một ngành công nghiệp ngày càng được máy tính hóa có tên là Công nghiệp 4.0 (Vietnam supply chain, 2021).
Phương pháp này là một công cụ thích hợp và được sử dụng tốt để xác định và phân tích các vấn đề liên quan đến năng suất với việc quản lý không có hệ thống, với năng suất làm việc thấp, với an toàn lao động và các vấn đề khác. Phương pháp Kaizen là một triết lý của Nhật Bản tập trung vào việc cải tiến liên tục mọi khía cạnh trong cuộc sống của một người. Kaizen không phải là một phương pháp được sử dụng rộng rãi để nâng cao chất lượng trong các doanh nghiệp. Nó có thể được áp dụng trong tất cả các ngành sản xuất vì nhà quản lý không phải là người duy nhất nỗ lực cải tiến quy trình sản xuất, sản xuất, cải tiến nơi làm việc mà chủ yếu là người lao động. Nó không chỉ tập trung vào việc nâng cao chất lượng mà còn tập trung vào việc cải thiện mọi thứ có thể được cải thiện trong một công ty, bởi vì ngay cả một cải tiến nhỏ cũng ảnh hưởng đến chất lượng sản xuất hoặc dịch vụ. Tuy nhiên, đó không phải là một phương pháp, mà là một cách tư duy theo định hướng quá trình, tạo cơ sở cho các hành vi trong cuộc sống hàng ngày.
Mục tiêu: Trọng tâm của nghiên cứu này là phân tích phương pháp Kaizen và ứng dụng của nó trong các công ty thuộc ngành F&B nói chung. Triết lý chính của phương pháp Kaizen là mỗi nhân viên đóng góp vào việc cải tiến liên tục các quy trình của công ty. Đó là một triết lý lành mạnh về quản lý, bao gồm toàn bộ công ty và đặt các cá nhân vào giữa hành động. Phương pháp Kaizen không giới hạn đối với các đơn vị sản xuất, nhưng nó cần tập trung vào tầm nhìn của công ty.
Đối tượng: Đối tượng chính được nghiên cứu là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực F&B.
Phạm vi phân tích: Nghiên cứu này thực hiện đánh giá và phân tích quá trình ứng dụng Phương pháp Kaizen đối với các công ty thuộc ngành F&B; và không có sự giới hạn nào về địa lý áp dụng.
Phương pháp: Nghiên cứu định tính tình huống (Case study). Nghiên cứu này tìm kiếm và phân tích các trường hợp công ty ngành F&B đã thực hiện áp dụng phương pháp Kaizen cũng như kết quả áp dụng phương pháp đó.
Nghiên cứu tình huống hoặc nghiên cứu điển hình là một Phương pháp nghiên cứu tình huống với mục tiêu cốt lõi là nghiên cứu và phân tích một cách đầy đủ cũng như có chiều sâu về vấn đề được quan tâm. Đối tượng áp dụng của nghiên cứu tình huống thông thường là các vấn đề kinh tế xã hội, các diễn biến sự kiện mà kết quả của sự kiện này cần được nghiên cứu và quan tâm, cũng có thể là một quá trình hoặc một chương trình nào đó; thậm chí là các đối tượng được chỉ đích danh như các cá nhân hoặc đơn vị tổ chức. Ngày nay, phương pháp nghiên cứu này đang được sử dụng rộng rãi trong các lĩnh vực chủ yếu như giáo dục đào tạo, kinh tế xã hội, luật và hình sự và nhiều lĩnh vực quan trọng khác trong đời sống con người. Để thực hiện phương pháp nghiên cứu này, người nghiên cứu sử dụng một số kỹ thuật khác như thu thập và vận dụng các thông tin từ quá trình liên kết một số phương pháp chuyên biệt như xây dựng phỏng vấn chuyên sâu, tiến hành thảo luận nhóm, quan sát thống kê, phân tích mô tả các tài liệu hoặc các công cụ PRA. Để thực hiện thu thập thông tin cần thiết trong một khoảng thời gian nhất định hay một quá trình nghiên cứu phát triển tại môi trường thực tiễn của các đối tượng nghiên cứu. Kết quả của phương pháp nghiên cứu tình huống cho phép các nhà nghiên cứu công bố những lời giải thích hợp lý với đầy đủ bằng chứng rằng nguyên nhân và kết quả của các vấn đề xảy ra như vậy và thông qua đó các kết quả nghiên cứu đó, xác định các yếu tố quan trọng cần được tiến hành nghiên cứu sâu hơn trong thời gian tiếp theo.
Cấu trúc các nội dung chính: Nghiên cứu này bao gồm bốn nội dung chính; bao gồm:
– Tổng quan: Phần này cung cấp một cái nhìn tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu và các vấn đề quan trọng được phân tích. Các yếu tố cụ thể bao gồm tổng quan nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng phân tích mục tiêu, phương pháp nghiên cứu và cấu trúc của nghiên cứu; và sau đó là đưa ra những đánh giá cho mục đích của nghiên cứu này. Các phương pháp nghiên cứu được tiếp cận để sử dụng một cách hiệu quả nhất để giải quyết các vấn đề nghiên cứu. Cuối cùng, phần này phác thảo cấu trúc tổng thể của nghiên cứu và giới thiệu các phần phụ tiếp theo.
– Các vấn đề lý luận: Tất cả các khung lý thuyết và khái niệm được cung cấp trong chương này. Cụ thể, nội dung và lý luận của nghiên cứu sẽ được nghiên cứu để chỉ ra các giả thuyết với cơ sở lý thuyết cho mỗi vấn đề nghiên cứu. Phần này cung cấp những tóm tắt ngắn gọn nhưng toàn diện về các nghiên cứu trước đây với một chủ đề nghiên cứu thống nhất. Nghiên cứu tập trung vào các tạp chí uy tín trên thế giới và đặc biệt trong lĩnh vực F&B. Các vấn đề được phát triển trong chương này dựa trên việc đánh giá và áp dụng phương pháp Kaizen. Mỗi vấn đề được sắp xếp theo cấu trúc: xác định khái niệm, vai trò đối với các yếu tố hay vấn đề khác trong nghiên cứu và cuối cùng là đánh giá chung về vấn đề trong nghiên cứu. Nội dung của các nghiên cứu trước đây đều được đánh giá và tổng kết một cách khách quan nhất; đồng thời cũng nêu ra những kết quả và hạn chế của những nghiên cứu đó. Cuối cùng, nghiên cứu sẽ đưa ra những triển vọng để khắc phục những hạn chế đó và xây dựng dựa trên những thành công của các nghiên cứu trước đó. Hơn nữa, phần này trình bày một khung lý thuyết cơ bản để giúp hình thành các vấn đề cơ bản mà nghiên cứu này tập trung vào. Tổng quan tài liệu tập trung vào những năm gần với thời điểm nghiên cứu này được phát triển. Cuối cùng, nghiên cứu xây dựng cơ sở lý thuyết và khung tiêu chuẩn cho mô hình mà nghiên cứu này phát triển.
– Phân tích và vận dụng: từ kết quả phân tích và nghiên cứu trong phần trước, tác giả sẽ đưa ra một số kết quả và thảo luận về kết quả trong phần này. Đầu tiên, tác giả sẽ xác nhận kết quả với các nghiên cứu khác trong quá khứ để chỉ ra những điểm khác biệt hoặc tương đồng giữa nghiên cứu này và nghiên cứu trước đó. Sau đó, theo kết quả nghiên cứu, một số hành động được khuyến nghị hoặc đề xuất để các công ty hoạt động tốt hơn sẽ được cung cấp.
– Kết luận: Mục đích chính của chương này là tóm tắt tất cả các quá trình nghiên cứu, tổng hợp những gì đã được lưu trữ bởi nghiên cứu này. Bên cạnh đó, chương này chỉ ra những đóng góp chính của nghiên cứu cũng như chỉ ra một số hạn chế có thể được cải thiện trong các nghiên cứu sau này.
2. Các Vấn Đề Lý Luận Quản Trị Chất Lượng Thực Hiện Dự Án Kaizen Trong Ngành F&B
Lịch sử hình thành Phương pháp Kaizen
Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 改 (“kai”) mang ý nghĩa là thay đổi; cũng như từ 善 (“zen”) có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”. Thuật ngữ chuyên môn này được phiên dịch trong tiếng Anh là “ongoing improvement” hoặc “continuous improvement”. Trong tiếng Trung, Kaizen được mô tả là Gansai, tức là quá trình liên tục cải tiến, nhằm mang lại những lợi ích và giá trị vì mục tiêu cộng đồng hơn là lợi ích của một cá nhân nhất định (Rajat, Laukik and Pravin, 2015).
XEM THÊM : Tiểu Luận Quản Trị Học
Trong tác phẩm “Kaizen: Chìa khóa thành công của người Nhật”. Kaizen được mô tả: Kaizen là cải tiến. Hơn nữa, Kaizen còn có nghĩa là cải tiến liên tục trong đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống xã hội và môi trường làm việc. Khi Kaizen được áp dụng vào nơi làm việc có nghĩa là sự cải tiến liên tục liên quan tới tất cả mọi người – ban lãnh đạo cũng như mọi nhân viên”. Tại quốc gia Nhật Bản, Kaizen đã có lịch sử phát triển hơn 50 năm, trong đó Toyota là công ty đầu tiên thực hiện phương pháp Kaizen này. Ban đầu, Kaizen được tập trung thực hiện tại các công ty sản xuất sở hữu nhiều nhà máy như Canon, Toyota hoặc Honda. Thời gian tiếp theo chứng kiến phương pháp Kaizen được thực hành rộng rãi hơn trong nhiều doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực chuyên môn khác nhau. Tính tới thời điểm hiện tại, hầu như các doanh nghiệp đang hoạt động tại Nhật Bản đều đang áp dụng Kaizen. Triết lý Kaizen không chỉ áp dụng trong lĩnh vực sản xuất mà còn được áp dụng rộng rãi được trong các ngành khác như thương mại dịch vụ, bán lẻ hoặc một khóa học bất kì nào đó.
Triết lý này cũng có thể được áp dụng phù hợp đối với cuộc sống hàng ngày của mỗi người (Alain, 2012). Vào năm 1993, cuốn sách The New Shorter Oxford English Dictionary được xuất bản bao gồm nội dung định nghĩa về từ Kaizen: đây là sự cải tiến liên tục trong quá trình vận hành doanh nghiệp, nâng cao năng suất kinh doanh chung và được xem như một triết lý kinh doanh thông thường. Ngày nay, Kaizen có vai trò như một triết lý kinh doanh quan trọng, phương pháp quản lý hiệu quả nhằm mang lại nền tảng thành công của các công ty Nhật Bản. Tuy nhiên, những khía cạnh trong việc thực hiện Kaizen thường là những cải tiến nhỏ, được tích lũy tăng dần và quá trình thực hiện phương pháp Kaizen mang lại kết quả tích cực cần được đảm bảo thực hiện trong một thời gian dài (Ćwikła et al., 2018).
Khái niệm Kaizen giải thích nguyên nhân các công ty Nhật Bản không thể theo đuổi lâu dài một trạng thái hoạt động trong một khoảng thời gian lâu dài. Trái ngược lại, cách quản lý của các doanh nghiệp châu Âu hay Hoa Kỳ ưu tiên sự Đổi mới: tạo ra sự chuyên biệt lớn về đặc điểm và tính năng sản phẩm sau những đột phá về công nghệ tin học ứng dụng hoặc những triết lý quản lý và tư tưởng kỹ thuật sản xuất hiệu quả hơn. Nếu Kaizen là một quá trình đòi hỏi liên tục đổi mới thì việc đổi mới thường là hiện tượng chỉ mang tính thời điểm (Izumi, Kenichi and Sayoko, 2009).
Thực hiện Kaizen không đòi hỏi nhiều chi phí thực hiện so với đổi mới quy trình bởi nó nâng cao chất lượng thực hiện công việc, đánh giá sự tham gia vận hành của ban lãnh đạo công ty cũng như lực lượng nhân viên nhằm mang lại chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt hơn cũng như giảm chi phí kinh doanh. Đây được coi là một điểm mạnh của Kaizen khi phương pháp này không đòi hỏi các công nghệ quá phức tạp hay công nghệ đòi hỏi sự đầu tư mới(Colin, 2001).
Lợi ích của hệ thống Kaizen
Trong các giai đoạn trước đó, rất nhiều các doanh nghiệp của Nhật Bản đã thiết lập cơ sở sản xuất và kinh doanh tại miền Bắc Hoa Kỳ. Khi các doanh nghiệp này giành được vị thế trên các thị trường tiêu dùng tại đây, cũng là thời điểm văn hóa Kaizen được truyền bá rộng rãi, có sự tác động vào phương thức quản lý doanh nghiệp đối với các công ty tại địa phương (Dileep, 1993).
Chính tại khoảng thời gian này, văn hóa Kaizen đã được thúc đẩy mở rộng áp dụng và được biết đến như một công cụ đảm bảo sự vận hành thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản trong quá trình cạnh tranh trong môi trường quốc tế hóa. Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp tại các khu vực toàn cầu đang xem xét và cố gắng thực hành áp dụng triết lý Kaizen của người Nhật nhằm đương đầu với những khó khăn to lớn về sự cạnh tranh gay gắt hơn khi khó khăn kinh tế gia tăng nhiều hơn, cuộc cách mạng khoa học công nghệ đang diễn ra và các thay đổi trong vấn đề văn hóa xã hội toàn cầu.
Toyota được biết đến là một công ty dẫn đầu trong việc ứng dụng thực hành văn hóa Kaizen trong chiến lược kinh doanh và chiến lược cạnh tranh. Công ty sở hữu nhiều nhà máy tại khu vực Bắc Mỹ và lưu vực sông Mississippi, sản xuất xe ô tô với đội ngũ lao động người bản địa với mức thu nhập ngang bằng hoặc cao hơn so với các công ty cạnh tranh đối thủ khác (Marksberry, Badurdeen, Gregory and Kreafle, 2010).
Việc thực hành vận dụng phương pháp Kaizen giúp đảm bảo việc cung cấp nguyên vật liệu hợp lý hơn phụ thuộc vào khối lượng hàng hóa được tiêu dùng nhằm giảm thiểu công việc trong các quá trình trung gian; hoặc việc sắp xếp hàng tồn kho hiệu quả hơn. Do đó, người lao động chỉ cần dự trữ một số lượng nhỏ cho mỗi hàng hóa và thường xuyên bổ sung dựa trên những yêu cầu và mong muốn mà người tiêu dùng thực sự lấy đi. Điều này có thể giảm các thao tác và các bước thừa của người lao động, máy móc trang thiết bị để hỗ trợ gia tăng năng suất lao động, chất lượng hoạt động và đặc biệt là giảm giá thành sản xuất xuống thấp hơn; từ đó gia tăng sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực hiện phương pháp Kaizen cũng ít tốn kém hơn đổi mới bởi nó nâng cao chất lượng công việc, ghi nhận sự tham gia của của nhà quản lý cũng như mọi nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.
Quá trình cải tiến trong Kaizen
Quá trình này thường bắt đầu từ những ý tưởng quy mô nhỏ nhưng mang lại kết quả ấn tượng trong một thời gian dài. Khái niệm này khác biệt với sự Đổi mới mà các doanh nghiệp phương Tây thường áp dụng: tạo ra những thay đổi lớn, ưu tiên những đột phá mang tính chất tức thời.
Tại Toyota, Kaizen đã giúp hình thành nên văn hóa công ty: văn hóa ứng xử giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các nhân viên với nhau; sự tiết kiệm; sự bảo vệ thương hiệu của công ty; sự cố gắng hết mình cho công việc; tinh thần học hỏi lẫn nhau. Tinh thần của Kaizen cũng được thể hiện qua hai triết lý quan trọng của Toyota là “Developing People First” and “Respect for People”. Giám đốc bộ phận lắp ráp John Robinson cho biết: “Ở Toyota, bất cứ vấn đề nào cũng được nhìn nhận một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để. Đó là lý do vì sao không cứ gì quản lý, ngay cả một công nhân cấp thấp cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót”. Toyota là công ty dẫn đầu trong việc áp dụng Kaizen trong chiến lược kinh doanh. Toyota có khoảng 9 nhà máy tại Bắc Mỹ và cuối năm 2007 hãng tiếp tục mở một nhà máy mới ở Mississippi, sản xuất xe ô tô với đội ngũ công nhân người Mỹ có mức lương ngang bằng hoặc hơn so với các công ty sản xuất xe ô tô khác (Tanca, 2021).
Trong số đó, 75% các xe ô tô được lắp ráp tại Bắc Mỹ có bộ phận và nguyên liệu được sản xuất tại đây. Chỉ có khoảng 25% xe ô tô là nhập từ Nhật và các nơi khác. Vậy mà, Toyota vẫn kiếm hơn 14 tỉ USD vào năm 2006 trong khi các nhà sản xuất xe ô tô của Mỹ phải chuyển tới Trung Quốc và Ấn Độ để tiết kiệm chi phí?
Bí quyết của Toyota ở đây chính là Kaizen – giảm lãng phí trong các khu vực như hàng hóa tồn kho, thời gian chờ đợi, vận chuyển, đi lại của người công nhân, kỹ năng của người lao động và sản xuất dư thừa. Với hệ thống Kaizen, mỗi công nhân trong nhà máy luôn thực hiện công việc một cách dễ dàng, đơn giản. Bằng việc dùng giỏ nhựa để phân loại các bộ phận phụ tùng theo mẫu xe, người công nhân không mất thời gian phân loại theo đặc tính (Patrick, 2010). Bằng cách tự chế tạo xe chuyên chở trong nội bộ nhà máy từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền và lắp thêm động cơ, Toyota có thể tiết kiệm gần 3.000 USD cho chi phí mua sắm xe chở hàng. Việc áp dụng Kaizen giúp cung cấp nguyên liệu hợp lý tùy thuộc vào khối lượng được tiêu thụ, giảm thiểu công việc trong quy trình và sự sắp xếp hàng hóa tồn kho. Do vậy, công nhân chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung dựa trên những gì mà khách hàng thật sự lấy đi. Điều này giảm thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị giúp tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng công việc, giảm giá thành sản phẩm.
Không phải tất cả các công ty đều có thể hoặc nên tuân thủ cùng một tập hợp các thông lệ hoặc quy định chung trong phương pháp Kaizen. Nói chung, sự thành công của bất kỳ phương thức quản lý nào phụ thuộc vào các đặc điểm của tổ chức (Sousa and Voss, 2008). Tương tự như vậy, việc thực hiện Lean không đơn giản, nếu không được hoạch định đúng cách sẽ nảy sinh nhiều trở ngại, chẳng hạn như (Hodge et al., 2011): chống lại sự thay đổi; miễn cưỡng trong việc đóng góp với các đề xuất để cải thiện; thiếu động lực; và thiếu kiến thức về triết lý tinh gọn và các công cụ của nó.
Các giai đoạn thực hiện ban đầu thường liên quan đến việc lập bản đồ dòng giá trị ban đầu để bắt đầu thay đổi tinh thần và nâng cao nhận thức về những lợi thế của phương pháp này. Sau đó, môi trường sản xuất phải được tổ chức bằng cách sử dụng 5S. Tiếp theo, theo văn hóa cải tiến liên tục, các vấn đề chính được xác định, từ đó sử dụng các công cụ thích hợp nhất. Trong hai nghiên cứu điển hình được trình bày chi tiết trong công việc này, các công ty đang ở các giai đoạn thực hiện khác nhau. Trong trường hợp đầu tiên, các khái niệm tinh gọn đã được giới thiệu gần đây và không gian làm việc thường được tổ chức kém.
5S methodology
Từ viết tắt 5S bắt nguồn từ năm từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S: seiri, seiton, seiso, seiketsu và shitsuke. Các bước này tương ứng với năm bước của phương pháp 5S bao gồm sort, set in order or place, shine or scrub, standardise, and sustain. Đây là một phương pháp tổ chức không gian làm việc, có thể áp dụng cho bất kỳ loại hình kinh doanh hoặc hoạt động nào, là một thành phần quan trọng của quản lý vận hành doanh nghiệp (Hirano, 1996). Phương pháp 5S nhằm mục đích duy trì nơi làm việc trong tình trạng tuyệt vời thông qua việc bảo quản, tổ chức và sạch sẽ (Courtois et al., 2007).
Trong quá trình làm bài không ít bạn sẽ gặp khó khăn và bế tắc về bài làm thì bạn cũng đừng lo lắng mà hãy tham khảo Dịch vụ viết thuê tiểu luận
Đây là một công cụ được sử dụng để thúc đẩy sự cải tiến liên tục theo cách dần dần và tuần tự, với ít nỗ lực và chi phí, cho phép các tổ chức đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế khác nhau. Mặc dù một hệ thống đơn giản, nhưng việc triển khai trên thực tế có thể không phải là một nhiệm vụ dễ dàng, vì sự thành công của nó phụ thuộc rất nhiều vào sự chấp nhận của nhân viên, sự thay đổi thói quen và thái độ của họ cũng như sự tham gia và cam kết của lãnh đạo cao nhất (Dennis, 2007).
Việc áp dụng thành công 5S có thể mang lại những lợi thế sau: nơi làm việc hiệu quả hơn, có tổ chức, sạch sẽ, năng suất và an toàn; cải thiện điều kiện làm việc và giá trị của người lao động; cái nhìn tốt hơn về các vấn đề; hiện thân của các hoạt động hàng ngày của nhân viên; tăng năng suất, tính linh hoạt, chất lượng, an toàn và động lực của người lao động; giảm chi phí, thời gian, không gian và các chuyển động không hiệu quả; và giảm thiểu tổn thất liên quan đến hỏng hóc và đổ vỡ.
Tổng quan về các bước 5S (Hirano, 2009, p. 250)
Được phát triển bởi Shingo (1985), SMED là một phương pháp Kaizen nhằm mục đích giảm thời gian chuyển đổi một cách có hệ thống, lý tưởng là đến phút hoặc theo cơ số một chữ số. Thời gian chuyển đổi là khoảng thời gian giữa hai sản phẩm tốt ra khỏi máy mà sản phẩm thứ hai thuộc một đơn hàng sản xuất khác; các hoạt động được thực hiện trong thời gian này thường không phải là giá trị gia tăng.
Chuyển đổi nhanh chóng có vai trò quan trọng để giảm kích thước lô hàng hóa trong quy trình vận chuyển cũng như cải thiện tính linh hoạt của dòng chảy hoạt động kinh doanh và sản xuất. Đây là những khía cạnh quan trọng trong doanh nghiệp khi đo lường hiệu quả và khả năng cạnh tranh và là một cách hiệu quả để giảm chi phí, là lợi ích chính của SMED.
Chuyển đổi có thể được chia thành ba giai đoạn chính: (1) tháo dỡ hoặc dọn dẹp, loại bỏ vật liệu còn sót lại từ quá trình sản xuất trước đó và làm sạch; (2) thiết lập, chuyển đổi vật lý máy móc để cho phép sản xuất sản phẩm mới; và (3) chạy hoặc khởi động, khi quá trình sản xuất ở trạng thái ổn định đang được thiết lập lại, đáp ứng năng suất và tỷ lệ chất lượng yêu cầu, thường bao gồm điều chỉnh và kiểm tra chất lượng.
Các giai đoạn chính của phương pháp SMED và tác động của nó đối với thời gian chuyển đổi. Các hoạt động bên ngoài có màu cam trong khi bên trong có màu xanh lục:
(Nguồn: Shingo, 1985)
3. Vấn Đề Khi Áp Dụng Kaizen
Đã có một số nghiên cứu khoa học thực tiễn về các rào cản chung có thể ảnh hưởng và cản trở việc triển khai áp dụng phương pháp Kaizen trong các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Những nghiên cứu này đã xem xét và phân tích kỹ lưỡng nguyên nhân việc áp dụng Kaizen ngày càng quan trọng trong nhiều ngành kinh doanh đã không mang lại nhiều thành công như mức độ phổ biến ngày càng gia tăng về số lượng của phương pháp này. Các thống kê nghiên cứu chỉ ra rằng việc vận dụng thực hành rộng rãi phương pháp Kaizen không dẫn đến tỷ lệ thành công cao hơn trong việc áp dụng phương pháp Kaizen trong ngành F&B nói chung. Tức là, việc áp dụng cần tập trung về chất nhiều hơn là áp dụng một cách ồ ạt.
Việc áp dụng phương pháp Kaizen là một bước quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; nhưng nếu không được đầu tư chính xác và phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của doanh nghiệp thì đây có thể là một bước lùi lớn. Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng phương pháp Kaizen nhưng kết quả áp dụng chỉ là một vài sự thay đổi nhỏ lẻ hoặc không mang lại bất kỳ giá trị nào trong quá trình vận hành sau đó.
Trong các nghiên cứu này, những trở ngại chính đối với việc thực hiện và áp dụng phương pháp Kaizen là thiếu nỗ lực phối hợp của các nhân sự cả cấp cao và nhân sự thực hiện của các doanh nghiệp, các hoạt động triển khai kém, thiếu nguồn lực, thiếu lợi tức đầu tư cho các dự án cải tiến liên tục, sự kiên quyết chống lại sự thay đổi của nhân viên, cũng như có thể là từ sự phản kháng từ các thành viên trong công ty.
Hạn chế thời gian
Sự cải tiến của bất kỳ quy trình sản xuất nào là một quá trình dần dần cần thời gian để hoàn thiện. Các quá trình cải tiến không chỉ yêu cầu thời gian thực hiện để đầu tư các công cụ và thiết bị cần thiết mà còn phải có tất cả mọi người trong công ty; nhằm đưa tất cả mọi người trong một tổ chức cùng tham gia thực hiện.
Các ràng buộc về thời gian khác nhau giữa các công ty, tùy thuộc vào số lượng người tham gia cũng như bản chất của các lĩnh vực vấn đề được xử lý. Thậm chí, trong cùng một doanh nghiệp, các phòng ban khác nhau cũng cần có những khoảng thời gian khác nhau để thực hiện hơn là việc áp dụng một quy chuẩn thời gian cho toàn bộ các phòng ban trong công ty.
Tuy nhiên, trên thực tế với các phương pháp thực hiện được lên kế hoạch và xây dựng quá trình áp dụng một cách chính xác, cũng như sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp và mức độ tham gia tích cực của các thành viên trong tổ chức trong toàn bộ ban lãnh đạo và cả nhân viên, những hạn chế về thời gian có thể được khắc phục một cách hợp lý trong việc thực hiện Kaizen trong một doanh nghiệp sản xuất.
Thiếu nguồn lực đầy đủ
Một trong những thách thức phổ biến và cấp bách nhất của việc triển khai Kaizen là thiếu khả năng tiếp cận các nguồn lực. Một số nguồn lực mà việc thiếu chúng cản trở các dự án cải tiến liên tục, bao gồm ngân sách bao gồm tất cả, đào tạo Six Sigma hoặc Kaizen, giải pháp phần mềm Kaizen, cũng như sản xuất phần cứng.
Trong số này, việc thiếu phần mềm Kaizen thường là phổ biến nhất và thách thức nhất trong số đó. Đó là khi chúng tôi tham gia, vì chúng tôi tạo điều kiện thuận lợi cho việc theo dõi và giám sát chặt chẽ các hoạt động sản xuất, để cung cấp thông tin chi tiết về hiệu quả của các hoạt động vận hành và kiểm soát chất lượng.
Tính toán sai trong thiết lập mục tiêu
Các mục tiêu cốt lõi được đánh giá không chính xác có thể phản tác dụng đối với các dự án cải tiến liên tục. Định nghĩa về các mục tiêu tối ưu nhất cho việc thực hiện Kaizen thường là kết quả của việc kiểm tra kỹ lưỡng tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp, từ thu mua nguyên liệu thô đến giao thành phẩm cho khách hàng, để xác định được hậu quả nhất các lĩnh vực vấn đề cần cải tiến. Việc kiểm tra kỹ lưỡng này giúp xác định không chỉ các khu vực vấn đề cần can thiệp khẩn cấp mà còn cả các khu vực mà từ đó các thách thức có thể nảy sinh trong tương lai gần nhất.
Hầu hết các lĩnh vực này thường liên quan đến việc mua lại hàng tồn kho, kiểm tra chất lượng và các giải pháp kỹ thuật. Một khi khu vực có vấn đề đã được xác định, việc tiếp theo phải tiến hành là phân tích sâu về nguyên nhân của các vấn đề cũng như các giải pháp khả thi cho vấn đề. Ví dụ, thành phẩm kém chất lượng có thể do sai sót trong thiết kế, máy móc bị lỗi hoặc hoạt động kém, nhân viên thiếu kỹ năng phù hợp, v.v.
Xung đột bên trong và bên ngoài
Cả nhân viên và cơ quan quản lý có thể không hiểu đúng các mục tiêu và kỹ thuật của một dự án cải tiến liên tục do một công ty đề xuất. Điều này thường dẫn đến cả sự phản kháng bí mật và công khai.
Từ người quản lý đến nhân viên của tầng và nhân viên ở các bộ phận khác, sự phản kháng đối với việc thực hiện Kaizen có thể đến từ mọi nơi, vì nhân viên có thể tin rằng các quy trình cải tiến thực sự là mối đe dọa đối với hiện trạng và vị trí của họ trong tổ chức.
Việc thực hiện Kaizen có thể dẫn đến giảm thời gian dành cho một số phần của quy trình hoặc loại bỏ hoàn toàn các quy trình đó có thể khiến công nhân sản xuất thất vọng về công việc hiện tại và tính hữu ích của bộ kỹ năng hiện tại của họ. Để vượt qua sự cản trở này, người lao động phải yên tâm rằng các quá trình cải tiến nhằm đẩy nhanh quá trình sản xuất và làm cho công việc của họ trở nên dễ dàng hơn. Họ cũng phải được đào tạo thích hợp.
Không nhất quán trong nỗ lực
Một trong những khía cạnh quan trọng nhất của việc thực hiện Kaizen là tính liên tục. Một số công ty sản xuất có thể hài lòng với bất kỳ thước đo tiến độ nào đạt được thông qua các dự án thực hiện Kaizen. Kết quả là, họ có thể có xu hướng tiếp tục thực hiện các quy trình cải tiến với tính nhất quán lỏng lẻo, có nguy cơ đảo ngược các cách làm cũ. Các công ty bắt buộc phải tiếp tục theo dõi và ban hành các quy trình cải tiến với sự nhất quán đồng bộ ngay cả khi đã đạt được những kết quả đáng kể.
Để có đầy đủ thông tin về bài Tiểu Luận Quản Trị Chất Lượng Thực Hiện Dự Án Kaizen Trong Ngành F&B thì mời các bạn cùng Luận Văn Tốt theo dõi hết phần còn lại nhé
4. Phân Tích Và Vận Dụng
Nestlé với Tư duy Kaizen
Đổi mới liên tục là yếu tố rất quan trọng trong việc giữ vững vị thế của công ty Thụy Sĩ Nestlé S.A. là một công ty thực phẩm lớn nhất trên thế giới. Trong đó, văn hóa Kaizen giúp thúc đẩy phần lớn sự đổi mới đó. Trong một cuộc phỏng vấn với The Leadership Network, Faith Burndred tại Trung tâm Công nghệ Sản phẩm Nestlé York, nhận xét rằng một trong những thách thức lớn nhất để triển khai Kaizen thành công là đặt “trọng tâm quá lớn vào các công cụ thay vì phát triển tư duy”.
Chính vì lý do này mà công ty sản xuất thực phẩm tập trung vào việc cung cấp cho các Nhà lãnh đạo công ty những kỹ năng và sự tự tin để đóng vai trò là hình mẫu trong các hành vi Tinh gọn. Như Burndred đã nói, “Nếu các Nhà lãnh đạo luôn thể hiện tầm quan trọng và hình mẫu của mình bằng chính những hành vi đúng đắn, thì điều này đương nhiên sẽ thúc đẩy sự thay đổi văn hóa”. Minh chứng này bao gồm sự hỗ trợ và khuyến khích liên tục của nhân viên, cũng như những thách thức đang diễn ra để thúc đẩy các cải tiến trong quy trình hoạt động.
Trong khi sự tham gia của lãnh đạo là rất quan trọng để thúc đẩy thành công của Kaizen, các nhà quản lý đôi khi bỏ qua tầm quan trọng của việc đào tạo nhân viên tuyến đầu về cách áp dụng các công cụ để thúc đẩy các dự án cải tiến. Không như vậy với Stateside Foods có trụ sở tại Anh, công ty cung cấp pizza ướp lạnh có thương hiệu và nhãn hiệu riêng cho các nhà bán lẻ thực phẩm. Công ty đã đào tạo khoảng 430 người trên toàn công ty trong chương trình cải tiến liên tục nội bộ, “The Stateside Way”. Chương trình tập trung vào việc cung cấp cho các nhóm các công cụ họ cần để đề xuất các dự án cải tiến thông qua các hội thảo tương tác. Các hội thảo nhấn mạnh đến tinh thần đồng đội và hợp tác, đồng thời giúp các thành viên trong nhóm hiểu cách thiết lập các ưu tiên và đo lường hiệu quả các cải tiến.
Các nhân viên đã áp dụng cách tiếp cận này vào nơi làm việc. Trong các cuộc họp nhóm hàng ngày tại hội đồng quản trị bộ phận vào đầu mỗi ca làm việc, nhân viên đánh giá hiệu suất và nói về những cách mới để thúc đẩy cải tiến trong khu vực làm việc của họ. Các nhóm được khuyến khích làm nổi bật các vấn đề và hoàn thành việc giải quyết vấn đề đơn giản để xác định nguyên nhân gốc rễ. Các giải pháp này được xem xét tại hội đồng quản trị, giúp tất cả các nhân viên cũng như cấp quản lý có thể nhìn thấy các hoạt động cải tiến.
Greencore Group khuyến khích mọi người cải thiện tự động hóa
Giống như nhiều công ty sản xuất thực phẩm, Greencore Group, một nhà sản xuất thực phẩm tiện lợi quốc tế, coi tự động hóa là chìa khóa để giải quyết tình trạng thiếu lao động và giảm chi phí. Cải tiến liên tục một quá trình thay đổi và thúc đẩy tự động hóa dựa trên sự thay đổi tối thiểu, vì có ít sự tương tác của con người hơn. Quy trình cải tiến liên tục có thể giúp giảm bớt sự thay đổi và ảnh hưởng từ các yếu tố ngoại lai, từ đó sẽ cho phép tự động hóa tinh vi hơn được sử dụng trong lĩnh vực này.
Tuy nhiên, công ty coi cải tiến liên tục là bước đầu tiên cần thiết trước khi chuyển sang tự động hóa để đảm bảo lựa chọn các công cụ phù hợp cho công việc. Ví dụ, khi công ty quyết định lắp đặt một nồi mì ống mới, trước tiên, người mua xem xét các vấn đề có thể giải quyết được bởi nồi mới. Cơ sở có một nồi nấu mì ống, nhưng khi nhu cầu tăng lên, nhiều mì ống được nấu trong các nồi hơi cũ cần 10 người vận hành.
Các nồi hơi cũ hơn cũng cho thấy một vấn đề tiềm ẩn về sức khỏe và an toàn. Người mua đã chọn một nồi mì ống mới có thể thực hiện công việc của bốn nồi hơi và sau đó là một số nồi, cải thiện sản lượng. Ngoài ra, nó cung cấp một môi trường làm việc thoải mái hơn và an toàn hơn cho hai người cần thiết để hoạt động, cải thiện sự hài lòng của nhân viên trong khi giảm chi phí lao động.
Coca-Cola hỗ trợ các ý tưởng đổi mới
Trong một nghiên cứu của Al Tunaiji (2019) đã đưa ra một ví dụ độc đáo về cách các giải pháp hiệu quả đã giúp đạt được những khoản tiết kiệm đó. Vào khoảng năm 2007, trụ sở chính của Coca-Cola đã yêu cầu tất cả các nhà đóng chai thuộc sở hữu của công ty thực hiện Six Sigma. Không giống như các công ty cùng ngành, Coca-Cola Stockholm đã có sẵn một hệ thống ý tưởng hiệu suất cao, mang đến một cơ hội duy nhất để so sánh các hệ thống cải tiến.
Nhà máy đã áp dụng hai dự án Vành đai đen Six Sigma để giải quyết tắc nghẽn đường dây. Sau khi các chai nửa lít được đổ đầy và đóng nắp trên dây chuyền tốc độ cao, các chai sẽ di chuyển quanh một đường cong 90 độ sau đó đi qua một mắt điện tử quét từng chai để đảm bảo rằng nó đã được đổ đầy đến mức thích hợp. Các chai bị lỗi đã bị đẩy ra khỏi dây chuyền, trong một số trường hợp có thể làm văng các chai khác cùng với nó.
Cuối cùng, một công nhân dây chuyền đóng chai đã giảm diện tích bề mặt tiếp xúc giữa thanh dẫn hướng và các chai bằng cách sử dụng máy giặt tiêu chuẩn như một miếng đệm ở giữa thanh dẫn hướng và giá đỡ bên dưới của nó. Việc bổ sung đơn giản đã giảm ma sát đủ để giữ cho các chai không bị chụm lại ở đường cong và tiết kiệm được 91.000 kronor mỗi năm.
5. Phương Pháp Thực Hành Nghiên Cứu Nội Dung Công Việc: 5w1h2c5m
– Xác định mục tiêu, yêu cầu công việc 1W (why): áp dụng và triển khai phương pháp Kaizen trong quá trình vận hành doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
– Xác định nội dung công việc 1W (what): áp dụng và triển khai thành công phương pháp Kaizen.
– Xác định 3W: where, when, who. Phương pháp Kaizen này được thực hiện trong nội bộ doanh nghiệp tại tất cả các bộ phận chức năng hoạt động tại thời điểm bắt đầu áp dụng.
– Xác định cách thức thực hiện 1H (how): thực hiện đồng loạt tại các phòng ban và tất cả các nhân sự của công ty.
– Xác định phương pháp kiểm soát – 1C (control): thành lập một tổ công tác kiểm tra quá trình thực hiện phương pháp Kaizen.
– Xác định phương pháp kiểm tra – 1C (check): xây dựng nội dung, mục tiêu và quy trình áp dụng phương pháp Kaizen tại từng đơn vị phòng ban thay vì toàn công ty.
– Xác định nguồn lực thực hiện 5M: Nhân lực là toàn bộ nhân sự đang làm việc tại công ty. Tiền bạc trích từ quỹ đầu tư phát triển. Nguyên vật liệu/hệ thống được đặt mua từ bên ngoài và tận dụng các nguồn lực nội tại của doanh nghiệp. Máy móc/công nghệ được áp dụng trong nội bộ doanh nghiệp. Phương pháp làm việc là phương pháp Kaizen.
Để giúp các bạn có thêm tử liệu cho bài làm thì Luận Văn Tốt chia sẻ thêm cho các bạn Đề Tài Tiểu Luận Lớp Chuyên Viên K71
6. Áp Dụng 5s
Phương pháp 5S đã được áp dụng trên một số quy trình sản xuất thực phẩm điển hình. Đầu tiên, một phân tích chi tiết được thực hiện trên từng trang thiết bị trong nhà máy, đánh giá tổ chức thiết bị và công cụ và tài liệu nào cần thiết để thực hiện hầu hết các hoạt động thông thường. Các vấn đề chính được xác định là vật liệu không được sắp xếp, các bộ phận thiết bị trên sàn, thiếu xác định nơi lưu trữ, chia sẻ thiết bị giữa các nhà xưởng và dư thừa vật liệu. Những vấn đề này đã ảnh hưởng đến năng suất và trong một số trường hợp có nguy cơ ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏe: có thể tìm thấy chai thủy tinh vỡ, nắp chai kim loại và bật lửa trong hộp bảo quản. Sự sạch sẽ cũng là một vấn đề, người ta có thể nhận thấy việc thiếu các tiêu chuẩn kiểm tra trong không gian làm việc và độ bẩn chung của một số nơi cất giữ, các bộ phận và sàn nhà.
Sau khi phân tích về tình trạng hiện tại của tầng nhà xưởng, một danh sách kiểm tra đánh giá đã được lập cho từng máy trạm với các vấn đề chính cần giải quyết trong mỗi bước 5S. Trong một buổi thảo luận với nhóm, danh sách kiểm tra đánh giá đã được phân tích và các biện pháp khắc phục được đề xuất để giải quyết các vấn đề. Cuối cùng, các biện pháp khắc phục đã được thực hiện, bao gồm thu dọn, tổ chức, làm sạch, bình thường hóa và thiết lập các biện pháp kiểm soát trong các máy trạm.
7. Kết Luận Tiểu Luận Quản Trị Chất Lượng
Trong nghiên cứu này, các cải tiến trong các lĩnh vực chức năng khác nhau trong ngành thực phẩm và đồ uống đã được chứng minh bằng cách sử dụng phương pháp Kaizen có thể mang lại hiệu quả và năng suất tốt hơn. Kết quả cho thấy phương pháp Kaizen đã được ứng dụng tại nhiều lĩnh vực khác nhau và nhiều công ty ngành F&B đã tận dụng phương pháp này. Các lợi thế khác nhau được tìm thấy bao gồm: Phát triển quy trình bằng cách giảm chi phí, Sử dụng nơi làm việc tốt hơn, Phòng ngừa mất công cụ, Tăng quy trình, Tăng hiệu quả, Rút ngắn thời gian tìm kiếm những thứ cần thiết, Cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân, Giảm chi phí bảo trì máy móc.
Với vai trò và tầm quan trọng của Kaizen, quản lý doanh nghiệp và các nhân sự trong ngành F&B có thể lập kế hoạch cần xây dựng và áp dụng văn hóa công ty theo chiến lược Kaizen:
(1) Không để thời gian trôi qua mà không thực hiện cải tiến hoặc xây dựng các đề xuất mới nhằm nâng cao hiệu quả vận hành công ty.
(2) Kaizen có thể được áp dụng rộng rãi trong việc xây dựng các chiến lược định hướng chăm sóc khách hàng, cũng như đảm bảo quá trình hoạt động quản lý diễn ra hiệu quả và gia tăng sự hài lòng cho các khách hàng của công ty.
(3) Vấn đề quan trọng nhất của các doanh nghiệp là chất lượng dịch vụ và sản phẩm, chứ không chỉ đơn thuần giới hạn là lợi nhuận, một công ty sẽ trở nên phát triển bền vững chỉ khi khách hàng của họ hài lòng về việc tiêu dùng và tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ.
(4) Dù quy trình hay văn hóa có xây dựng hiệu quả đến đâu thì việc có rủi ro hoặc lỗ hổng quản lý cũng không thể tránh khỏi, chính vì vậy tinh thần cải tiến cần được duy trì trong suốt chiều dài lịch sử phát triển công ty.
(5) Giải quyết các đầu mục công việc và các nội dung quy trình theo hướng phối hợp phòng ban và con người; hoặc theo hệ thống chức năng hỗn hợp. Cần xây dựng các quy trình thực hiện trước khi tiến hành triển khai công việc
(6) Nhấn mạnh vai trò của quá trình xây dựng và thực hành phương pháp làm việc định hướng cải tiến.
(7) Thiết lập và xây dựng hệ thống quản lý vận hành, khuyến khích các ý tưởng sáng tạo và đánh giá các nỗ lực đóng góp ý tưởng cải tiến của tất cả các thành viên trong công ty một cách hiệu quả hơn.
8. Hạn Chế Quản Trị Chất Lượng Thực Hiện Dự Án Kaizen Trong Ngành F&B
Nghiên cứu này chỉ mang tính chất đúc kết lại quá trình ứng dụng phương pháp Kaizen tại một số công ty thuộc lĩnh vực F&B. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phân tích các trường hợp điển hình, từ đó xây dựng và đánh giá khả năng ứng dụng phương pháp Kaizen trong thực tế. Các nghiên cứu tiếp theo có thể xây dựng những mô hình định lượng đánh giá cụ thể sự thành công của phương pháp Kaizen dựa trên yếu tố định lượng.
Bài viết Tiểu Luận Quản Trị Chất Lượng Thực Hiện Dự Án Kaizen Trong Ngành F&B trên đây sẽ mang lại cho các bạn nhiều thông tin hữu ích cho các về đề tài liên quan, hy vọng bạn sẽ phát huy tính sáng tạo của mình để hoàn thành bài tiểu luận về Quản Trị Chất Lượng Thực Hiện Dự Án Kaizen đạt hiệu quả cao. Nếu gặp khó khăn trong quá trình làm bài hay các bạn cần Luận Văn Tốt hỗ trợ để hoàn thành bài làm của mình đạt điểm cao thì hãy liên hệ với dịch vụ viết tiểu luận của chúng tôi nhé!!!
